U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/46

Teams spelen een steeds grotere rol in bedrijven

Datum bericht: 11-11-2016
 

Teams zijn niet nieuw voor organisaties. Maar de wijze waarop teams worden ingezet, is aan het veranderen.
Volgens een recent artikel (The Economist) wordt een ander teamgerichte organisatiestructuur populairder, zowel binnen bedrijven als overheden. Dit speelt wereldwijd. Ook Deloitte stelt dat deze nieuwe organisatievorm in de lift zit: een netwerk van teams vervangt de traditionele hiërarchie.

 

Moderne markt

Deze nieuwe kijk naar teams wordt gedreven door een gevoel dat de oude manier van het organiseren van mensen te rigide is, voor zowel de moderne markt als de verwachtingen van de werknemers. Technologische innovatie zet een premie op behendigheid. John Chambers, voorzitter (‘Executive Chairman of the Board’) van Cisco, een elektronicabedrijf, zegt dat "we concurreren met de markt overgangen, geen concurrenten. Product overgangen namen vijf tot zeven jaar in beslag, nu slechts één of twee jaar”. Digitale technologie maakt het ook makkelijker voor mensen om hun activiteiten te coördineren, zonder toevlucht te nemen tot de hiërarchie. De 'Millennials' zijn vanaf kleuterschool gewend om in groepen te werken en zullen binnenkort de helft van de beroepsbevolking uitmaken.


Belangrijke aandachtspunten

  • Veel bedrijven zijn aan het herstructureren om netwerken van teams op te bouwen
  • Medewerkers binnen een matrixorganisatie (of multidisciplinaire teams) versterken de onderlinge samenwerking, maar kunnen rolduidelijkheid ontberen
  • Managers moeten duidelijk zijn over de verwachtingen en de teams klein houden.


Om flexibel te blijven in de huidige snelle, digitale markt, nemen leiders afstand van de traditionele hiërarchische modellen en herstructureren naar dynamische netwerken van interdisciplinaire teams.

(zie ook blog http://www.waardewerkt.com/blog/details/blogId/29).

Volgens The Economist, zijn teams uitgegroeid tot “de elementaire bouwstenen” van organisaties.

Autonoom

In dit model ontwikkelen teams meer invloed, autonomie en gezag. Ze besteden veel tijd samen en rapporteren aan elkaar, niet naar een ​​hoger management niveau. Vanuit de algemene zakelijke doelstellingen van het bedrijf, stellen ze hun doelen en nemen strategische beslissingen.


Het management organiseert deze teams op basis van een gezamenlijke missie, product, markt of klant, in plaats van de (zakelijke) functie. De nadruk ligt op multidisciplinaire functionaliteit om het bedrijf wendbaarder te maken en het team in staat te stellen om projecten succesvol af te ronden.

Medewerkers kunnen binnen diverse teams werken met een of meerdere managers.

Maar is teamwork altijd beter?
Nee, teams zijn niet altijd de beste oplossing.

Voordeel:

Teams kunnen inzicht, creativiteit en kennis bieden op een manier die een enkeling niet kan.

Risico:

Teamwerk kan ook leiden tot verwarring (rolonduidelijkheid), vertraging en een slechte besluitvorming. Worden de zwakkere medewerkers afgedekt door de overige teamleden. Ook onderlinge concurrentie tussen teams kan de voortgang belemmeren.


Gallup’s onderzoek suggereert dat als organisaties zich sterk richten op team-matrixen, dit de samenwerking kan verhogen, maar dat werknemers minder duidelijk hebben wat van hen verwacht wordt. Dit gebrek aan helderheid is essentieel, omdat rolduidelijkheid en eigen verantwoordelijkheid zeer belangrijke drijfveren zijn om medewerker betrokkenheid en vitaliteit in de organisatie te realiseren.


Twee oplossingen
Om te zorgen dat de teams hun doelen bereiken, moeten managers rolduidelijkheid en verantwoordelijkheid bieden, door middel van consistente en regelmatige communicatie.

We belichten twee benaderingen om ​​meer samenwerking te realiseren:

  1. Duidelijk zijn over de verwachtingen. Gallup’s onderzoek geeft aan dat betrokken, goed presterende werknemers gebaseerd is op helderheid over de verwachtingen.


Helaas, is een minderheid van teamleden die in meerdere matrix-teams werken, het eens met de uitspraak: “Ik weet wat er van me verwacht wordt op het werk”. Dit in vergelijking met 60% van niet-matrix medewerkers.

Ook is het aannemelijk dat werknemers die in matrix groepen actief zijn, (meer dan ‘niet-gematrixte’ werknemers) meer ruimte hebben om te zeggen dat ze een duidelijke richting en goede communicatie tussen hun managers en projectleiders nodig hebben, om hun werk te kunnen prioriteren.
De matrixstructuur is berucht om het regelmatig vervagen van verantwoordelijkheidslijnen. Een veelgehoorde klacht is dat de matrix organisaties onduidelijk zijn i.r.t. verantwoordelijkheden en verwachtingen, en het kan moeilijk zijn om te doorzien wie aan wie rapporteert.

Het is aan het management om ervoor te zorgen dat werknemers op de hoogte zijn van de doelstellingen, begrijpen aan wie ze rapporteren en voor welke taken zij verantwoordelijk zijn. Regelmatig overleg is een voorwaarde.

Organisaties zullen zich moeten afvragen of deze teams de beste oplossing zijn voor de diverse doelstellingen.

 

  1. Houd teams klein. Teams ontwikkelen meer invloed, autonomie en gezag. Vaak kunnen kleinere teams effectiever zijn.
    Gallup constateert dat werknemers in matrix teams zeggen dat ze veelal hun dagen doorbrengen met het reageren op verzoeken van collega's, het bijwonen van vergaderingen die besluitvorming vertragen. Ook worden ze gehinderd door onduidelijke communicatielijnen, procedurele rompslomp, organisatorische stroefheid en reactievermogen. Kleinere teams als dat haalbaar is, niet groter dan 10 medewerkers, betekent grotere wendbaarheid.

 

Deze matrix teams aansturen zal ongetwijfeld uitdagingen vormen voor managers. Slechts 12% van de ondervraagde leidinggevenden begrijpt hoe medewerkers in netwerken samenwerken, en slechts 21% heeft vertrouwen in hun vermogen om cross-functionele teams te ontwikkelen (Deloitte).
Maar het beheersen van deze team dynamiek werpt haar vruchten af - en een groot deel van deze verantwoordelijkheid ligt bij de manager. Gallup’s onderzoek toont aan dat 70% van het verschil in medewerker-betrokkenheid-scores, is toe te schrijven aan managers en hoe effectief ze hun teams leiden. Gezien de relatie tussen medewerker betrokkenheid en de zakelijke resultaten - zoals productiviteit, winstgevendheid en de klant percepties van de kwaliteit van de dienstverlening - vormen managers en hun teams de sleutel tot succesvolle bedrijfsvoering, organisatieontwikkeling en wendbaarheid.

Als teams evolueren, is het belangrijk voor managers en leiders om ervoor te zorgen dat de verwachtingen glashelder zijn, verantwoordelijkheid gemeengoed is en de teamgrootte niet de productiviteit en betrokkenheid ondermijnt.

 

ValID®

Ons waardesysteem biedt een krachtige ondersteuning bij deze huidige teamontwikkeling. Vanuit de organisatie het kaderen van verwachtingen en verantwoordelijkheden en als individu, persoonlijk leiderschap en wat is mijn  meerwaarde in het team, als per team versterken van de samenwerking en wendbaarheid. ValID® geeft kennis (persoonlijk- en op teamniveau) en daarmee een versnelling van het proces.

 

 

Vrij naar; Brandon Rigoni - is Associate Director for Selection and Development at Gallup. Bailey Nelson is a writer and editor at Gallup. The Economist, Mei 2016 & Deloitte 2016.

 

 
<-- Terug