U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/61

Leiderschap, welke...

Datum bericht: 13-03-18
 

Als je naar managementboeken kijkt, duizelt het je inmiddels van de vele vormen van leiderschap die hierin genoemd en beschreven worden.

Een kleine opsomming:

  • Strength-based leadership
  • Servant leadership
  • Adaptive leadership
  • Laissez-faire leadership
  • Coaching leadership
  • Democratic leadership
  • Autocratic leadership
  • Transforming leadership
  • Blue Ocean leadership
  • Destructive leadership
  • Value-driven leadership
  • Authentic leadership
  • Paradoxal leadership
  • Etc.

 

Nieuwe vormen ontstaan vaak door de wens om op alle organisatieniveaus sterke leiders te willen ontwikkelen. Maar de vraag is of dit ook werkelijk gebeurt. Zonder een besef van je sterke punten, is het bijna onmogelijk om effectief te managen. We leiden allemaal op heel verschillende manieren, gebaseerd op onze talenten en onze beperkingen. Er doet zich een probleem voor als we denken dat we precies moeten zijn zoals de leiders die we bewonderen. Dit elimineert praktisch onze kansen op succes, omdat we onze authenticiteit laten liggen en daarmee onnatuurlijk gedrag voor de ander laten zien.

 

Effectieve leiders

Onderzoek toont aan dat effectieve managers een hoog niveau van zelfbewustzijn moeten bezitten. Maar teveel leiders zijn blind (of juist onbekend) voor hun eigen persoonlijkheden - ze kennen eenvoudigweg niet hun eigen sterke en zwakke punten, zeggen Tom Rath and Barry Conchie – 2008 - de auteurs van Strengths Based Leadership - Gallup.

 

Afhankelijk welk leiderschapssysteem je aanhangt, kom je ook langs rijtjes van leiderschapskenmerken, vaardigheden en waarden. Waarbij sommige eigenschappen ‘evidence based’ zijn en er zeker ook veel herkenning is met andere competentie domeinen van andere onderzoekers. Toch willen wij graag op een bredere wijze naar leiderschap kijken.

 

 

 

Vertrouwen en betrokkenheid

Vertrouwen ligt aan de basis van betrokkenheid en beiden zijn nauw verwant aan de waarden van de medewerkers en de organisatie. Dit is ook bij talent en branding het geval. Dus kennis van je eigen (kern)waarden als die van het MT helpen je jouw eigen leiderschapsvorm te vinden en neer te zetten. De een vanuit zijn professionele rol naar de klant, de ander omdat hij lid is van het Management Team.

 

 

 

Vaardigheden zijn niet waardevrij. Leiders moeten ook een visie hebben en doelen nastreven, die uitingen van waarden zijn. Voorbeelden zijn:

  • Een leidinggevende heeft vrijheid als belangrijke waarde. Hij streeft naar zelfstandige teams. Dat betekent dat zijn medewerkers in dit proces ruimte moeten krijgen om te ontwikkelen, maar zeker ook ruimte om fouten te maken. Als de manager dit proces ondersteunt (erkenning en verantwoordelijkheid geven) versterkt dit de betrokkenheid.
  • Een manager heeft als waarde klanttevredenheid. Uit de praktijk blijkt dat de klant tevreden is, maar pas na de nodige herstelwerkzaamheden na oplevering van de opdracht. Dat zijn ongewenste meerkosten. De oorzaken lagen in het gebrek aan communicatie en eenduidig gebruik van materiaal. De manager heeft zijn medewerkers zelf de oorzaken en oplossingen laten onderzoeken. De resultaten waren meer kennis van elkaars werk, betere samenwerking, meer materiaalkennis, minder kosten en de klanttevredenheid ging (sneller) omhoog.

 

Echter de waan van alledag kan van enorme invloed zijn op deze processen en maakt dat er weinig of geen ruimte is om te reflecteren of om kennis te delen.

 

Onze aanpak

Leiderschap heeft ook te maken vanuit welke rol je werkt en wilt werken. In ons waardesysteem ValID® kijken we naar alle geselecteerde waarden, je kernwaarden, onze ‘taal’ module, wat is je communicatievoorkeur. Ook zien we je ontwikkeling als leidinggevende en de mogelijke potentie daarin en verbinden al deze info met elkaar. Hier komt een samengesteld beeld uit. Die is voor een ieder uniek.

 

Vervolgens kijken we naar de doelgroep die aangestuurd wordt. Wie zijn dit en hoever zijn zij in hun ontwikkeling. Dit is weer bepalend voor de aansturing door de leidinggevende. Wat is de kracht van het team, van ieder teamlid, welke talenten kunnen worden ingezet. Zeker als een team wil ontwikkelen naar bijvoorbeeld meer zelfsturing. De aansluiting tussen de organisatiewaarden, de individuele- en teamwaarden en die van de leidinggevende zijn essentieel.

 

De praktijk

We zien dat op het gebied van leiderschap de persoonlijke- en organisatiewaarden vaak voorbij komen. Er zal sprake zijn van een plan, dat afhankelijk van veranderende omstandigheden (en een SWOT-analyse) ten uitvoer wordt gebracht. Meestal op basis van een visie (dit zijn vaak op waarden gebaseerde beelden).

Tegenwoordig zie je ook dat je vanuit je intentie kan werken (ook dit is veelal een op waarden gebaseerd beeld).

Zowel de intentie als de visie dienen luid en duidelijk uitgedragen te worden. In onze ‘taal’ module zal je jouw voorkeursstijl vinden en weet je ook welke stijlen je probeert te vermijden. Jouw ‘taal voorkeur’ is afhankelijk van je persoonlijke waarden.

 

Afhankelijk van het eigen waarde-profiel is het wel of minder eenvoudig om je beelden te realiseren. Sommigen hebben geen goede rol-talent aansluiting, of het ontbreekt aan energie, anderen  hebben iemand nodig om hun denkbeelden te realiseren. Of gaan mogelijk zo in hun acties op dat ze de strategie uit het oog verliezen.

 

Tot slot heb je als manager of als leider een voorbeeldrol. Jij kan de medewerkers inspireren en meenemen in de ontwikkeling van de organisatie.

Het waarde profiel maakt je bewust van je sterke en zwakkere kant, drive, talent, de eigen taalvoorkeur en je kernwaarden, kortom je missie.

 

 

 

 
<-- Terug