U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/62

Tevreden, maar niet betrokken

Datum bericht: 11-04-18
 

In Duitsland lijkt het goed te gaan. Wanneer werknemers 's morgens opstaan en aan het werk denken, kijkt 66% van hen uit naar de dag. Ze zijn tevreden of zeer tevreden over hun bedrijf als werkplek.

Maar er is een verschil tussen 'tevreden' en 'betrokken'. En dat verschil kost Duitse bedrijven geld en daarmee ook hun werknemers.

 

Waarom is betrokkenheid zo zeldzaam

Van deze werknemers blijkt dat 15% betrokken is, 70% niet betrokken is en 15% geen enkele binding met het bedrijf ervaart. De positieve effecten van betrokkenheid zijn te zien in grotere winstgevendheid, productiviteit en intrinsieke motivatie. Dit gebrek aan betrokkenheid kost de Duitse economie gemiddeld 100 miljard per jaar door verloren productiviteit.

 

Oorzaak

Ons beeld van de Duitse werknemer is die van een hardwerkende medewerker.

Randvoorwaarden prima, werkzekerheid, vrije dagen zijn goed geregeld. Het vervullen van emotionele behoeften is slecht, belabberd zelfs. Kort gezegd: Duitse bedrijven zijn goed in het bevredigen van werknemers en slecht in het aanspreken ervan.

Duitsers beschouwen het hebben van een baan hoger dan wat ze zelf graag in een baan willen realiseren.

 

Probleem

Het probleem komt door de wijze van people-management. Zeventig procent van de betrokkenheid wordt bepaald op teamniveau; slechts 30% vindt zijn oorzaak in de cultuur van de organisatie. Het management wil een boeiende werkplek creëren voor hun teams. Maar ze lijken het niet goed te doen. De betrokkenheid verbetert niet.


Hoe komt dat?

Hier zijn drie redenen waarom:

 

  1. Leiders kiezen de verkeerde mensen als managers.

Managers krijgen hun rol vanwege hun expertise en ambtstermijn in hun bedrijf of veld (51%) of hun succes in een vorige niet-leidinggevende functie (47%). Niet vanwege hun talent voor het managen van mensen en het leiden van teams. Hoewel bewezen expertise van groot belang is, is het een slechte indicator voor kwaliteitsmanagementvaardigheden.

 

  1. Managers krijgen te weinig training en ondersteuning die ze nodig hebben om werknemers te betrekken. De meeste Duitse programma's zijn bijna uitsluitend gericht op het opleiden van managers over bedrijfseconomie, bestuur en klassieke managementtheorieën.

 

  1. People management heeft niet de aandacht van het operationeel management. Management Key Performance Indicators (KPI's) nemen de kwaliteit van people management niet op. Ze richten zich bijna uitsluitend op financiële en operationele richtlijnen. Dus zelfs die managers die de zakelijke impact van betrokkenheid begrijpen en die in staat zijn om personeel aan te trekken, lopen tegen barrières op door deze oude command-and-control-leiderschapsstructuur.

 

 

Conclusie

Deze structuur is slecht voor mensen en bedrijven: operationele doelen en KPI's kunnen snel veranderen in de hedendaagse markten. De emotionele behoeften van mensen (waardering en erkenning, constructieve feedback, ontwikkelingskansen) blijven hetzelfde. Als gevolg hiervan zou een focus op betrokkenheid, stabiliteit kunnen bieden aan werknemers, managers, leiders en bedrijven.

 

Het lijkt erop dat de werkplek voor veel Duitsers een veilige plek is. Leiders mogen daar trots op zijn, maar ze moeten er ook op doorontwikkelen. In sommige Duitse bedrijven is deze focus op betrokkenheid al gerealiseerd.

 

Hier zijn aanzienlijke verschuivingen gerealiseerd: de analyse van Gallup laat zien dat de betrokkenheidspercentages van deze bedrijven - 43% betrokken, 45% niet betrokken en 12% die geen enkele binding met het bedrijf ervaren - veel beter zijn dan het nationale gemiddelde.

 

 

 

Bron: door Marco Nink en Fabian Schumann -- Gallup's meest recente rapport van de State of the Global Workplace

 

 
<-- Terug